Die Demo läuft gut. Ein Agent liest das geteilte Postfach, formuliert eine Antwort vor und stellt sie in einen Kanal. Alle finden das beeindruckend. Sechs Wochen später arbeitet die Abteilung wie vorher, der Kanal ist ein weiterer Ort geworden, in den man schauen muss, und irgendwann hat jemand aufgehört hineinzuschauen.
Kaputt ist dabei nichts. Die Automatisierung tut genau das, wofür sie gebaut wurde. Sie hat einen Schritt eines Workflows übernommen, der vier hat, und die drei anderen Schritte sind die, in denen die Durchlaufzeit steckt.
Ein Workflow besteht aus Eingang, Entscheidung, Übergabe und Reporting. Die Entscheidung zu automatisieren macht am meisten Spaß und ist der kleinste Teil. Hier steht, was die anderen drei sind und warum jeder ausgelassene Teil dafür sorgt, dass Sie Minuten zurückbekommen statt Stunden.
Eingang
Arbeit kommt nicht in einer Form an. Sie kommt als Mail, als Formular, als Direktnachricht in Slack, als Sprachnachricht und als Kollege, der sich über den Schreibtisch lehnt. Ausgerechnet den Kanal zu automatisieren, der schon strukturiert ankommt, ist das Leichteste und das Nutzloseste, denn der strukturierte Kanal war nie das Problem.
Die eigentliche Arbeit am Eingang ist das Vereinheitlichen. Erkennen, dass zwei Meldungen im Abstand von vier Minuten dieselbe Anfrage sind. Die Anfrage ohne Kundennummer bemerken und die Nummer besorgen. Gut genug einordnen, um weiterleiten zu können. Einen Anhang lesen, der ein Foto eines ausgedruckten Formulars ist. Bedient ein Agent nur den sauberen Kanal, muss ein Mensch weiterhin alles andere lesen, um es zu verteilen, und in diesem Lesen stecken die Stunden. Sie haben das Tippen abgeschafft, nicht das Entscheiden.
Deshalb bauen wir den Eingang als einen Trichter mit mehreren Öffnungen. Jeder Kanal landet in derselben Warteschlange, in derselben Form, mit vermerkter Herkunft. Der Agent dahinter arbeitet dann an einem Problem statt an fünf. Das ist unspektakuläre Integrationsarbeit, und sie ist oft ein Drittel des Builds.
Entscheidung
Das ist der Teil, den alle vorführen, und der Teil, in dem ein Modell seinen Platz verdient. Die Regel anwenden, den Datensatz zuordnen, die Anfrage einordnen, die Antwort vorformulieren, die richtige Freigeberin auswählen.
Ob das trägt, hängt an zwei Dingen. Die Entscheidung braucht eine geschriebene Definition von fertig, über die ein Mensch streiten kann. Eine Anfrage angemessen bearbeiten ist nicht prüfbar und lässt sich nicht nachjustieren. Und sie braucht einen Weg, abzulehnen, also ein ausdrückliches Ergebnis, bei dem der Agent sagt, dass er diesen Fall nicht zuordnen kann, und warum. Ein Agent ohne Ablehnungsweg löst jede Mehrdeutigkeit durch Raten auf, und welche Fälle das waren, erfahren Sie erst später.
Dazu kommt eine Regel, die wir nie aufweichen. Ein Agent pro Workflow, nie ein Agent für die ganze Abteilung. Ein einzelner Agent, der alles erledigen soll, lässt sich nicht testen, weil der Raum möglicher Eingaben keinen Rand hat. Getrennte Agenten teilen sich die Verbindungen zu Ihren Systemen und einen Ort, an dem die Regeln liegen. Der vierte kostet deshalb deutlich weniger als der erste.
Übergabe
Hier sterben die meisten Agentenprojekte, und zwar leise.
Das Ergebnis muss dort ankommen, wo der nächste Mensch ohnehin hinsieht, in dem Zustand, den er erwartet, mit einer Uhr daran. Eine Zusammenfassung in einem Kanal ist keine Übergabe, sondern ein neues Postfach. Irgendwer muss sie bemerken, sich zuständig fühlen und handeln, und keiner dieser Schritte hat einen Verantwortlichen. Der Vorgang, den niemand annimmt, scheitert nicht laut. Er liegt einfach da, und drei Wochen später ist das Vertrauen des Teams in das System weg, ohne dass jemand sagen kann, woran es lag.
Eine Übergabe braucht einen benannten Verantwortlichen, einen Platz im führenden System statt im Chat, eine Fälligkeit und ein Verhalten für den Moment, in dem die Fälligkeit verstreicht. Eine Aufgabe im Ticketsystem mit Zuweisung und Frist schlägt jede schön formulierte Benachrichtigung. Wenn der nächste Schritt eine menschliche Entscheidung ist, übergeben Sie die Arbeit und nicht die Reste: was der Agent versucht hat, was er erwogen hat und was er tun würde, wenn der Mensch bestätigt. Damit wird aus einer Nachforschung ein Klick.
Und wenn der Mensch entschieden hat, muss der Vorgang von allein zurück in den Ablauf. Wer eine Ausnahme klärt und sie danach von Hand weiterschieben muss, arbeitet in einem System mit einem Loch, und Löcher füllen sich mit Menschen.
Reporting
Was Sie nicht zählen können, können Sie weder nachjustieren noch verteidigen.
Beim ersten Mal, wenn der Agent danebenliegt, und er wird danebenliegen, gibt es eine Besprechung. Ohne Zahlen steht in dieser Besprechung eine Anekdote gegen ein allgemeines Gefühl, und die Anekdote gewinnt, weil die Person, die sie mitbringt, verärgert ist. Mit Zahlen wird daraus ein Gespräch über eine Quote und eine Schwelle.
Das Minimum ist ein wöchentlicher Zähler der bearbeiteten Vorgänge, die Ausnahmequote, die Zeit vom Eingang bis zum Abschluss und eine Liste jedes Vorgangs mit dem, was der Agent entschieden hat. Die Liste zählt genauso viel wie die Quoten. Jemand muss zwanzig Vorgänge ziehen und von Hand nachprüfen können, ohne dafür eine Datenbankabfrage zu bestellen.
Achten Sie auf den Verlauf der Ausnahmequote mehr als auf ihre Höhe. Eine Quote, die nach oben wandert, heißt, dass sich weiter vorne etwas geändert hat. Ein neuer Eingangskanal, ein neuer Vorgangstyp, ein Kunde, der jetzt gesammelt einreicht. Dieses Wandern ist das nützlichste Signal, das ein Agentensystem produziert, und es existiert nur, wenn Sie das Zählen ab dem ersten Lauf eingebaut haben.
Folgen Sie einem einzelnen Vorgang
Das ist der Test, den ich vor jeder Kalkulation anwenden würde. Nehmen Sie einen echten Vorgang. Verfolgen Sie ihn von der Sekunde seines Eintreffens bis zu dem Moment, in dem er abgeschlossen und gezählt ist, und notieren Sie jede Stelle, an der ein Mensch ihn anfasst.
Die meisten Workflows haben vier oder fünf solcher Stellen. Eine davon zu automatisieren holt ein Viertel der Bearbeitungszeit zurück und nichts von der Durchlaufzeit. Genau darum geht es. Eine Anfrage, die elf Minuten Aufmerksamkeit kostet und drei Tage bis zum Abschluss braucht, ist nicht wegen der elf Minuten langsam. Sie ist langsam, weil sie in vier Warteschlangen liegt. Nehmen Sie die Entscheidung in der Mitte heraus, und der Kunde merkt davon nichts, weil das Warten unberührt bleibt.
Derselbe Test sagt Ihnen auch, wann Sie aufhören sollten. Hat ein Workflow einen Schritt, der wirklich Urteilsvermögen braucht, Informationen, an die der Agent nicht herankommt, oder ein Gespräch, dann bleibt dieser Schritt beim Menschen, und der ehrliche Umfang ist alles darum herum. Agenten, die Eingang, Verteilung, Vorbereitung, Übergabe und Reporting um eine menschliche Entscheidung herum übernehmen, holen mehr Zeit zurück als Agenten, die die Entscheidung selbst treffen wollen und daran scheitern.
Warum gesparte Minuten sich nicht addieren
Zwanzig Minuten am Tag, in Bruchstücken zurückgewonnen, werden keine Kapazität. Sie werden etwas weniger Druck, und an der Personalplanung, den Einstellungen und den Durchlaufzeiten ändert sich nichts. Dem Team geht es ein bisschen besser, und die Zahlen bewegen sich nicht.
Einen ganzen Workflow wegzunehmen ist etwas anderes. Die Person, die bisher zu jedem Monatsabschluss zwei Hauptbücher abgestimmt hat, macht in dieser Woche etwas anderes. Der Abschluss verschiebt sich nicht mehr, wenn sie im Urlaub ist. Das ist eine Veränderung, die Sie in einem Plan sehen und nicht in einer Stimmungsumfrage.
Deshalb lohnt es sich, in die Breite eines Workflows zu gehen, bevor man in die Tiefe von sechs geht. Ein Workflow von Anfang bis Ende, mit vereinheitlichtem Eingang, geprüfter Entscheidung, einer Übergabe, die im führenden System landet, und einer Zahl an der Wand, schlägt sechs clevere Automatisierungen, die in der Mitte von sechs Prozessen hängen. Die zweite Variante sieht in der Demo besser aus. Die erste läuft nächstes Jahr noch.