Wie man zählt, wohin die Woche eines Teams geht

Fragen Sie eine Abteilungsleitung, wohin die Woche ihres Teams geht, und Sie bekommen eine ehrliche Antwort, die falsch ist. Nicht gelogen. Falsch in eine vorhersehbare Richtung. Zurück kommt die Liste der Aufgaben, über die sich alle ärgern, und das ist die Liste der Aufgaben, die unangenehm sind, sichtbar sind und selten vorkommen. Der Quartalsbericht, der einen Donnerstag ruiniert. Der Monatsabschluss, vor dem sich das halbe Team drückt. Beides ist echt. Beides ist selten die Stelle, an der die Stunden liegen.

Die Stunden liegen in der Drei-Minuten-Aufgabe, die vierzig Mal am Tag läuft und die niemand erwähnt, weil sie nicht weh tut. Zählen ist der Weg, sie zu finden, und Zählen besteht zum größten Teil daraus, nicht zu fragen.

Sehen Sie den Leuten bei der Arbeit zu

Selbst berichtete Dauern gehen auf berechenbare Weise daneben. Menschen nennen den guten Fall, weil der gute Fall der ist, den sie vor Augen haben. Sie runden auf fünf, fünfzehn, dreißig oder sechzig Minuten, also wird aus sieben Minuten fünf und aus achtzehn fünfzehn. Wartezeit rechnen sie mal mit und mal nicht. Und den Ausnahmeweg lassen sie fast immer weg, weil der Ausnahmeweg nicht das ist, wonach sich die Arbeit anfühlt.

Deshalb ist das Interviewformat ein geteilter Bildschirm. Sechs bis zehn Gespräche, je vierzig Minuten, mit Einverständnis aufgezeichnet, geführt mit den Leuten, die die Arbeit machen, und nicht nur mit denen, die sie verantworten. Die Version der Führungskraft ist die Version aus dem Prozessdokument. Das Dokument entstand, als der Workflow entworfen wurde, und ist seit zwei Jahren still falsch.

Drei Fragen erledigen den größten Teil der Arbeit.

Zeigen Sie mir den letzten Fall. Nicht die allgemeine Form, sondern den tatsächlich letzten, auf dem Bildschirm, mit dem echten Datensatz offen. Hier findet man die zweite Tabelle, die in keinem Dokument steht, das Kopieren zwischen zwei Systemen, die eigentlich verbunden sein sollten, und die Tatsache, dass Schritt vier auf die Antwort einer Kollegin wartet.

Was haben Sie gemacht, als es zuletzt schiefging. Im Fehlerweg steckt meist die Zeit. Der gute Fall dauert vier Minuten, die Ausnahme vierzig, und wenn Ausnahmen ein Fünftel der Menge ausmachen, liegt dort der größere Teil der Kosten.

Wer fasst das noch an. Übergaben sind für die Leute auf beiden Seiten unsichtbar. Jeder berichtet sein Stück korrekt, und das Warten zwischen den Stücken berichtet niemand.

Ich sehe lieber fünf echten Vorgängen zu, als hundert beschrieben zu bekommen. Beschreibungen sind Mittelwerte, und der Mittelwert ist nicht der Fall, der Geld kostet.

Mengen liest man aus den Systemen

Aus den Gesprächen kommen Ablauf und Dauer. Die Menge kommt aus den Systemen, und zwar als Abfrage, nicht als Erinnerung. Dafür brauchen wir Leserechte auf das CRM, das Ticketsystem, das Postfach, die Buchhaltung. Lesen reicht, schreiben nie.

Gezählt wird konkret. Wie viele Vorgänge hat diese Warteschlange im letzten Quartal geschlossen. Wie viele Rechnungen sind im Status Prüfung gelandet und wie viele davon mehr als einmal. Wie lange liegen zwischen Eingang und erster Antwort, nicht im Schnitt, sondern als Verteilung. Wie oft wechselt ein Vorgang den Bearbeiter.

Die Verteilung ist wichtiger als der Mittelwert. Zweihundert Rechnungen im Monat klingen nach zehn am Tag und sind es nie. Hundertzwanzig davon kommen in drei Tagen, und diese drei Tage sind der Grund, warum das Team Überstunden macht. Ein Mittelwert versteckt genau die Spitze, die den Aufwand erzeugt.

Dazu eine Regel, die wir durchhalten. Eine Zahl aus einem Gespräch steht im Dokument als Schätzung. Eine Zahl aus einer Abfrage bekommt die Abfrage daneben. Wer die Zahl später bezweifelt, kann sie nachrechnen, statt uns glauben zu müssen. Ohne die Abfrage daneben ist eine Zahl eine Meinung mit Nachkommastelle.

Vollkosten pro Stunde, nicht das Bruttogehalt

Das Gehalt ist der kleinere Teil dessen, was eine Arbeitsstunde kostet. Dazu kommen die Arbeitgeberanteile, der bezahlte Urlaub, die Krankheitstage, der Arbeitsplatz, die Werkzeuge und die Zeit der Führungskraft, die den Vorgang eskaliert bekommt.

Rechnen Sie so. Jahresbrutto plus Arbeitgeberanteile, geteilt durch die Stunden, die im Jahr für Arbeit übrig bleiben. Bei 60.000 Euro brutto und rund 20 Prozent Arbeitgeberanteilen sind das 72.000 Euro. Geteilt durch etwa 1.600 produktive Stunden, also nach Urlaub, Feiertagen, Krankheit und Schulung, ergibt das 45 Euro pro Stunde. Nicht die knapp 30, die herauskommen, wenn man durch 2.080 teilt.

Der Abstand zwischen diesen beiden Zahlen entscheidet ganze Bauvorhaben. Ein Workflow, der bei 30 Euro pro Stunde nicht trägt, trägt bei 45 oft doch. Umgekehrt kippt manches, sobald man auch die Zeit der Führungskraft mitrechnet, die jede Eskalation kostet.

Eine Sache gehört noch dazu, und sie wird gern übersprungen. Eine zurückgewonnene Stunde ist erst dann Geld, wenn jemand entscheidet, was in dieser Stunde stattdessen passiert. Sonst ist sie Entlastung. Entlastung ist ein gutes Ergebnis und steht in keiner Rechnung, also schreiben wir in die Map dazu, welche der beiden Arten von Gewinn ein Workflow bringt.

Die lästigste Aufgabe ist selten die teuerste

Die Rechnung ist Häufigkeit mal Dauer, und die Häufigkeit gewinnt fast immer.

Der Quartalsbericht kostet sechs Stunden und läuft vier Mal im Jahr. Das sind 24 Stunden. Der Datensatz, den fünf Leute nach jedem Kundengespräch pflegen, kostet vier Minuten, bei zwölf Gesprächen am Tag. Das sind vier Stunden am Tag und bei 220 Arbeitstagen 880 Stunden im Jahr. Die eine Aufgabe nennt jeder im Interview, die andere nennt niemand.

Der Grund für diesen blinden Fleck ist strukturell. Die kleine Aufgabe steht nie als Block im Kalender. Sie passiert zwischen den Dingen, sie hat keinen Namen, und sie hat keinen Verantwortlichen, den man fragen könnte. Genau deshalb findet man sie nur, indem man Mengen zählt.

Das heißt nicht, dass die laute Aufgabe uninteressant ist. Sie ist oft ein Hinweis auf einen kaputten Prozess, und manchmal ist die richtige Antwort, den Prozess zu reparieren und gar keinen Agenten zu bauen. Das schreiben wir dann auch so hin.

Eine zweite Größe steht neben den Stunden, und sie widerspricht ihnen manchmal. Wie gleichförmig ist die Aufgabe. Drei Minuten, vierzig Mal am Tag, jedes Mal derselbe Ablauf, lässt sich sauber bauen und sauber prüfen. Vierzig Minuten, jedes Mal anders, mit einer Entscheidung, die von Kontext außerhalb der Systeme abhängt, ist der teurere Bau bei kleinerem Ertrag. Die Sortierung am Ende der Map wiegt beides gegeneinander ab.

Was am Ende auf dem Blatt steht

Eine Seite pro wiederkehrendem Workflow. Wer ihn startet, welche Systeme er berührt, wie oft er läuft, wie lange er dauert, was er im Monat an Personalstunden und an Geld kostet, und woher jede dieser Zahlen stammt. Danach eine Reihenfolge, sortiert nach zurückgewonnenen Stunden gegen Bauaufwand, mit dem ersten Agenten so genau beschrieben, dass sich ein Preis dafür rechnen lässt.

Diese Zählung dauert zehn Arbeitstage und kostet Ihr Team etwa sechs Stunden. Wenn am Ende kein Workflow übrig bleibt, der den Bau trägt, steht das im ersten Absatz. Eine Abteilung, die weiß, wohin ihre Woche geht, hat auch dann etwas gewonnen.